Työhyvinvoinnin johtaminen

Työhyvinvointi koostuu henkilön fyysisen, psyykkisen ja sosiaalisen kunnon kokonaisuudesta. Siihen vaikuttavia tekijöitä ovat työyhteisön ilmapiiri, työturvallisuus, työterveyshuolto, yksilöiden suorituskyky ja -osaaminen sekä ajankohtaisesti puhuttanut esimiesten johtamistaito työnhyvinvointiin liittyen. (Joki, 2021 s.150) HUS:in ja Hesburgerin työhyvinvointikohut ovat saaneet ihmiset pohtimaan työnantajan roolia työnhyvinvoinnin toteutumisen kannalta, ja on nähtävissä, että varsinkin koronan tuomien poikkeusolojen myötä työhyvinvointi tuntuu olevan ajankohtaisempaa kuin koskaan ennen. Onnistuneen työhyvinvoinnin johtamisen lisäksi myös työntekijän vastuulla on huolehtia, että oma työhyvinvointi toteutuu. (Työterveyslaitos, 2021) 

Työnantajan keinoja työhyvinvointiin: 

-henkilöstön, työvälineiden ja osaamisen riittävä resursointi

-pitkän aikavälin henkilöstöstrategia, yhteiset päämäärät

-esimiesten johtamistaito,  tietoisesti avoimuutta ja luottamusta edistävä toimintatapa

-riittävä perehdyttäminen, jonka myötä henkilöstö tietää omat tehtävänsä, tavoitteensa ja yhteiset pelisäännöt

-mahdollisuuksia koulutukseen ja urakehitykseen

-yhteistyö työterveyshuollon kanssa, työhön liittyvien sairauksien ja tapaturmien ehkäisy

-henkilöstötutkimukset, jotta voidaan puuttua työyhteisön epäkohtiin ajoissa

-ergonomiaratkaisut

(Joki, 2021, s.150)

Työntekijän keinoja työhyvinvointiin: 

-terveelliset elämäntavat

-ergonomiset työtavat

-epäkohtiin tarttuminen ja halu kehittää organisaation toimintaa

-kehitysmyönteisyys

-oman työn hallinta ja arvostus

-hyvät käytöstavat

-yksityiselämä kunnossa (ihmissuhteet, harrastukset)

(Kehusmaa, 2011, s.19)

Työhyvinvoinnilla on organisaation kannalta merkitystä, sillä hyvinvoiva henkilökunta tutkitusti lisää toiminnan kannattavuutta. Vaikutukset saattavat näkyä vasta pidemmällä aikavälillä, sillä yritykset usein mittaavat työhyvinvoinnin kannattavuutta vain välittömien vaikutusten, kuten sairaspoissaolojen kautta. Näkymättömämmillä, välillisillä vaikutuksilla luodaan kuitenkin kestävää, laadukasta ja innovatiivista tuloskehitystä. Parhaimmillaan toimiva työhyvinvointi voi siis olla kilpailukeino, jolla edistetään organisaation jaksamista, uudistumista sekä tuloksentekokykyä pitkällä aikavälillä. (Kehusmaa, 2011, s.81)

Työhyvinvoinnin puutteesta sen sijaan voi tulla yritykselle huomattava kuluerä. Jos organisaatiossa työntekijät eivät tunnista omaa rooliaan tai työnsä päämäärää, sitoutuminen ja jaksaminen on vaikeaa, jolloin töiden sujuvuus, laatu ja tuloksellisuus heikkenevät. Suoria kustannuksia tulee poissaoloista ja työterveyshuollon sairauskäynneistä johtuvista kuluista, tapaturmista, varhaisesta eläköitymisestä, henkilöstön vaihtuvuudesta ja osaamisen poistumisesta yrityksestä. Motivaatio-ongelmat johtavat huonoon työilmapiiriin, joka vaikuttaa negatiivisesti myös työyhteisön toimivuuteen ja sitä kautta yrityksen talouteen. (Joki, 2021, s.151)

''On laskettu, että yritykset voivat saada 10-20-kertaisena takaisin sen rahan, jonka ne ovat sijoittaneet työhyvinvointiin.'' Kehusmaa, 2021

Y- ja Z-sukupolven myötä työkulttuuri ja sitä myötä johtaminen ovat murroksessa. Uudet sukupolvet vaativat uudenlaista johtamista. Johtamisen hierarkia on hellittänyt ja vastuuta jaetaan yhä enemmän työntekijöiden kesken. Nykyään on tärkeää, että työssä viihtyy ja että työllä on merkitystä. Sosiaalisen median myötä huonot työolosuhteet tulevat entistä helpommin esille, ja työnhakijat pystyvät välttämään huonon maineen saaneen organisaation. (Kehusmaa, 2011, s.97)

Joten, miten esimiehet voivat kehittää omia johtamistaitojaan henkilöstön työhyvinvointia tukevaksi?

Hyvällä johtajalla on luottamusta, itsetuntemusta ja kykyä kehittää organisaatiokulttuuria. Hän arvostaa ihmisiä ja tunnistaa kokonaisuuksia ja niiden syy-seuraussuhteita. Reilulla, yhteisöllisellä johtamistavalla myös henkilöstö pääsee itse vaikuttamaan heitä koskeviin asioihin ja jakamaan vastuuta. Organisaatiossa oleva asiantuntemus tulee hyödynnettyä, kun samaan aikaan esimiesten ja työntekijöiden molemminpuolinen luottamus kasvaa. (Kehusmaa, 2011, s.118)

Myös omien kokemuksien myötä on selvää, että esimiehellä on suuri vaikutus työntekijöiden hyvinvointiin, motivaatioon ja työssä jaksamiseen. Työhyvinvointiin liittyvät toimet ja resursoinnit ovat esimiehen tietoisia valintoja, joihin on pystyttävä vaikuttamaan ajoissa. Liian usein nämä toimet ovat aliarvioituja ja jäävät siten liian vähälle huomiolle. Miksei siis jokainen esimies pysähtyisi miettimään hetkeksi : Mitä minun henkilöstölleni kuuluu? Olenko tehnyt tarpeeksi henkilöstön hyvinvoinnin mahdollistamiseksi? Jos en, mitä voisin asialle tehdä?